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    周鸿掉:做企业完全不谈钱是虚伪


    360做政企安全已经做了十年,不存在“决心大小”问题,只不过“定战略、搭班子、带队伍”这九个字能让其走得更远。

    整理丨《中国企业家》记者 刘哲铭

    口述丨360集团董事长兼CEO周鸿掉

    来源:中国企业家

    很多人叫我“红衣大炮”,可能因为我以前怼人不倦,又爱说真话。其实,我更喜欢大家叫我“老周”。

    从我们提出大安全战略后,关于360政企安全业务的讨论就日益增多,网上形形色色的文章里,有支持的,有理解的,也有质疑的,还有些迫不及待放冷枪的。总之,一时间,子弹乱飞。

    我很感谢关注360的朋友们,因为我们做政企安全这件事是一人捅破窗户纸,千军万马独木桥,有人关心是意料之中。比如,不久前,我含含糊糊地说了一句“360将重返政企安全市场”。这个消息就像把一块石头投入水池,引起了轩然大波,很多专家出来解读?!澳阍疵挥兴底鰐o B,为什么现在要做to B呢?to B和to C能一样吗?你to C做得再好,能做to B吗?”

    借着《中国企业家》,我想再更正一下,我们不是“重返政企市场”,360一直没有离开过政企市场,非要追溯历史的话,360政企战略1.0版本实际上在2006年、2007年就开始了,那时我们做了一个“网管版”的360安全卫士,它是360面对企业用户最早的一个尝试,直到现在,网管版还有很高的用户比例。再往后,2011年左右,360免费安全在to C市场上取得领导地位以后,就已经在思考进入企业市场。事实上,当时的这个决策是我亲自做的。

    当然,我们在政企市场上也走过弯路,我们投资的公司最后背离了战略初衷,所以我们把品牌、技术、数据和人才收回来。我们进入政企市场不是为了和同行做同质化竞争,最终是为了抵御国与国之间的APT(高级持续性威胁)攻击。但总有人不相信,他们总担心360是为了挣钱,为了政企市场的份额。做企业完全不谈钱是虚伪的,但如果做企业只看钱,就有可能比较短视,成就不了一家伟大的公司。我们希望做一个受人尊重的企业,所以战略上一定要看得长远。

    我今年50岁了,见过不少互联网战场上大大小小的波折。一位我很佩服的行业导师――柳传志讲过做企业的九个字――定战略、搭班子、带队伍。原来,我还很年轻,总是一心扑在产品上,在战术上进行提升,想方设法地去做用户体验,做产品的细节,比较忽视这九个字。现在,我比较多的精力花在这九个字上。这是我最近在补的课,用这九个字来重新理解360以及360正在做的事。

    战略是做出来的

    战略最重要的是决定做什么,不做什么。

    对于小企业来说,定战略相对简单,因为小企业资源有限,试错成本很低,只要不断地试错就可以摸清。但是企业发展到一定规模,手里有很多人、很多钱,就不能用完全试错的方式去试战略,而是要对未来的趋势有清晰的判断,不能变成“战略就是拍脑瓜”。

    360做政企安全很明确的一句话是,我们是一家给党政军企提供高端网络安全服务的公司。今天在合规目录上很多都很挣钱,但是360不做,也不眼红这个市场,我们和同行基本上不竞争。360就是要集中精力干好一件事:希望能够通过帮助企业客户建立自身的安全大脑,培养他们自己的安全专家,以赋能的方式让大家都拥有强大的防守能力,睡个安稳觉。

    对于360来说,如果不做这个战略,这么多年就白干了。在网络安全领域,我们既没有做防火墙也没有卖各种各样的产品,这十年我们所做的就是在应对从小到大、各种各样的网络攻击,现在已经开始追踪各个国家的网络武器。只不过,360又把这些能力重新提炼了一下,变成收费的咨询服务罢了。

    所以,当有人问我思考战略下了多少功夫、花了多长时间、白了多少头发时,我想说其实没那么严重。百日打柴一日烧,这是一件360已经做了10年的事,花10年做出了这个战略,不是我忽然之间想出来的。不过,有意识地提炼出来、形成大家的共识也的确花了些时间。

    今天,360的战略不像原来小公司那么简单了。我很善于做小公司,但是不能再把小公司做战略的方法复制到今天万人规模的企业,这是不一样的。

    因此,我们也正在组建新的战略投资部,有安全研究院、安全智库等等,智库不仅给企业提供安全方面的建议,还会给政府等提供建议。再比如说安全市场部门,市场不再仅仅是谈合作,也需要把很多事件拿回来做分析,感知外界合作环境的变化有很多合作。

    搭班子靠多个一号位

    搭班子说白了就是如何选用预留团队,特别是如何搭建。今天的360已经不再是单枪匹马个人逞英雄的阶段,而是进入了集团军作战的阶段。

    马云这点做得很好,所以他也有资格把阿里巴巴交给别人管理,这就比出来我很笨,我们都不敢也不能退休。这说明在培养和选拔人才、选拔新的梯队方面,我们过去做得不够。以前360在这方面更倾向于自然发展,但很快就发现了一些问题,比如很多人确实干不动了,也有很多人挣了钱计划退休了,出现了年龄、家庭、身体等各种各样的问题。

    不过,这也为我提供了一个视角:互联网新的发展阶段,不能永远用一些20年前、10年前的老高管和那些过时的做法。公司需要融入新鲜的血液,包括要在内部培养年轻人来接班。

    过去公司小,什么问题都堆在我这儿,老板总是最后提供解决方案的人。但现在什么事都靠我来拍板是不行的,公司要培养的不光是二号位,而是每个业务上都要找到CEO、一号位。这个一号位不仅需要能够理解公司的战略,还要能够把公司的战略推行下去,而且他还要有很强的领导力、凝聚力,能把技术、销售、市场等各方面的人团结在一起。

    我们做to B生意的心里清楚,做好to B不是光有技术就可以了,没有技术肯定不行,但是光有技术,客户也不见得买单。对政企用户来说,如何把你的技术能力变成一种产品,去满足客户的需求,非常重要。

    任正非说过一句话――把指挥权交给离炮火声最近的人。那谁离炮火声最近?做售前、做销售一线的人。这就说明要做好to B,离一线很近的销售非常重要;中段衔接承上启下的产品策划、产品设计也很重要;同样,后台的技术、研发、各种安全能力也十分重要。就像火箭上天,错了一个环节都不行。

    一号位就是那些能保证所有环节顺利运行的人,他有合作精神,能让大家很好地协作,并非只是一个聪明能干的人。

    在公司内部,我们也有合伙人,这不是投资人所说的那个“合伙人”。合伙人在没有通过验证前,我们叫班委,寓意就是能够组织一个集体的协作。搭班子我认为是过去忽视的一件事情,现在我要多花精力在这上面。

    带队伍要靠企业文化

    用什么方式带队伍?那就是文化。这也是内部协作的前提,基于共同的理念,大家彼此认同,我们就是要团结起来去做一件伟大的事情。

    最早的时候大家不觉得企业文化很重要,那时候企业小,我的做事风格会影响到企业里早期的人,慢慢就形成了文化。但是后来企业大了,靠我个人无法影响所有人,企业文化就变成了企业里每个人怎么想、怎么说话、怎么做事。如果每个人想法天然的和周鸿掉一样,那就简单了。每个人有每个人的想法,特别是在技术公司里,我们也需要的是他们有自己的聪明才智和判断力。公司文化重要的是给大家形成一种规范,让大家在遇到问题的时候知道应该如何去做价值判断。

    我是做产品、做技术出身,原来公司的文化更多偏向如何做事,比如创新、用户至上等等,这些讲得比较多,但是现在我们感觉在文化上还要弥补另外的方向,比如协作。有些人取得一些成就后,就容易变得比较自我、比较膨胀,这种心态不仅会影响学习能力、创造能力,还会影响协作能力。

    找到一些做事能干的人,无论是做产品还是做销售,都不是难事。最难的是当很多人在一起团结协作的时候,大家如何合作?事实上我们也总结反思了,如果公司里协作性解决不好,公司管理的隐性成本是非常高的。我希望今后在360里大家能够认可对方的价值,就像在足球场上一样,能够互相主动补位。

    在互联网浪潮里,360一直是既在做B端,也在做C端。虽然我最近要补的课很多,但我觉得做政企的压力反而没有做C端时压力大。原因很简单,to C产品基本上是1和0,只有成功或者不成功两种状态。to C做不到前三名,更绝对一点,连第二名都是没有机会的。但是to B的市场变化没有那么快,给大家留出了比较充裕的沟通和改造时间。

    另外,to B的市场本身就切得很碎,而且它的商业模式也比较简单,做了一个客户就会有收入。很多企业在to B市场里默默无闻,但都是隐形冠军,有的可能做10%的市场份额,就已经是很大的公司了。

    今天,360找到了与这个行业里和其他友商们不同的方向,这真的是很难得的事情。我们应该加大投入的力度,更加坚定地走下去。这不存在决心大小的问题,一个已经做了10年的事,你问我决心大不大,你觉得我说什么比我真正干了10年更重要?

    END


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    发布时间:2019-10-14 07:34:57

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    编辑:宗通宗顺

      

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